DISCOURS ET TRANSCRIPTIONS

Allocution prononcée par le Président du Groupe de la Banque mondiale, Jim Yong Kim -- Un Groupe, deux objectifs : la voie à suivre

Président du Groupe de la Banque mondiale, Jim Yong Kim

La séance plénière des Assemblées annuelles

Washington, DC, États-Unis

11 octobre 2013

Tel que préparé pour l'allocution

Je vous remercie Monsieur le Président.

Monsieur le Président, Mesdames et Messieurs les Gouverneurs, Mesdames et Messieurs,

Bonjour ! C’est un réel plaisir de vous voir tous aujourd’hui. Ces Assemblées annuelles sont les deuxièmes auxquelles je participe, et quand je dresse le bilan de l’année écoulée, je suis profondément reconnaissant pour les conseils et l’appui que j’ai reçus des Gouverneurs, de la Directrice générale du FMI, Mme Christine Lagarde, et de beaucoup parmi vous ici présents. Un très grand merci à vous tous !

Aujourd’hui, je voudrais tout d’abord faire un rapide tour d’horizon de l’économie mondiale et présenter les leçons que nous pouvons en tirer pour l’avenir du Groupe de la Banque mondiale.

Comme nous le savons tous, l’incertitude continue de planer sur l’économie mondiale.

Cette année, nous observons un ralentissement de la croissance aux États-Unis, en Europe et au Japon, mais force est de constater que c’est la première fois depuis plusieurs années que ces trois pays avancent dans la bonne direction. La croissance dans les pays en développement a ralenti au cours du premier semestre, mais les premiers signes indiquent qu’elle repart de plus belle au troisième trimestre.

Pourtant, l’impasse politique dans laquelle Washington est plongée aujourd’hui et l’imminence de l’échéance du plafond de la dette des États-Unis commencent à agiter les marchés mondiaux. Nous exhortons les décideurs ici à Washington à trouver une solution dans les meilleurs délais afin d’éviter les effets catastrophiques éventuels d’un défaut de paiement. Il y a tout juste deux ans, en 2011, nous avons vu que le défaut de paiement évité de justesse par les États-Unis a eu de graves conséquences durant des mois. Cette fois, la situation pourrait bien être pire. L’incertitude et l’instabilité font qu’il est plus difficile pour les pays en développement d’accéder aux financements dont ils ont besoin, ce qui pourrait ralentir l’investissement et affecter la croissance. Et ce sont les pauvres et les populations vulnérables qui en pâtiraient le plus.

Les économies dans le monde en développement étaient déjà chancelantes il y a quelques mois, suite à l’annonce faite en mai par la Réserve fédérale des États-Unis de réduire progressivement ses mesures d’assouplissement quantitatif. Le simple fait d’évoquer la possibilité de réduire les achats d’obligations a entraîné une chute des flux de capitaux, une augmentation des taux d’intérêt et une dépréciation des monnaies dans plusieurs des principaux pays à revenu intermédiaire.

Il y a trois semaines, l’annonce de la Réserve fédérale de reporter le retrait de ces mesures a revigoré les marchés et stoppé l’orientation à la hausse des taux d’intérêt à long terme à l’échelle mondiale, ce qui a donné du répit aux économies les plus vulnérables.

Pour autant, ce sursis n’autorise pas les décideurs à relâcher leurs efforts. Bien au contraire, ils devraient mettre à profit cette accalmie pour renforcer la résilience de leurs économies au moyen d’une gestion macroéconomique rationnelle, améliorer les bilans et renforcer les bases de leurs systèmes financiers.

Tel est le type de conseils que de nombreux pays ont appris à recevoir du Groupe de la Banque mondiale au fil des ans, quand bien même leur mise en pratique s’avère douloureuse. Pendant trop longtemps cependant, la Banque elle-même n’a pas suivi ses propres conseils. En effet, nous avons souvent remis à plus tard les choix difficiles.

Mais cela est en train de changer. Nous nous administrons désormais les traitements que nous prescrivons. Nous avons entrepris de resserrer notre discipline financière afin d’être plus productifs et d’accroître nos revenus. Tout comme nous le recommandons aux ministres des Finances, nous devons également planifier pour le long terme, élargir la base de nos revenus, rechercher des moyens de réaliser des économies et établir des fondations plus solides pour les années à venir. Nous le faisons pour une raison simple : il y a six mois, les Gouverneurs ont approuvé deux objectifs, à savoir éliminer l’extrême pauvreté d’ici 2030 et promouvoir une prospérité partagée au profit des 40 % les plus pauvres de la population des pays en développement. Si nous avons des aspirations élevées pour les pauvres et si nous voulons que notre travail cadre avec nos objectifs, nos opérations se doivent d’être aussi ciblées et efficaces au plan des coûts que possible.

Pour réaliser des économies, nous entendons réduire annuellement nos coûts d’au moins 400 millions de dollars pendant trois ans. Nous y parviendrons en réexaminant nos politiques et nos procédures. Nous réduirons par exemple les frais de déplacement et les charges locatives, nous simplifierons nos procédures administratives et nous procèderons à un examen stratégique de nos effectifs. Les économies ainsi réalisées bénéficieront directement à nos clients, car nous réaffecterons ces ressources à de nouvelles opérations de prêt.

Toutefois, notre recadrage financier ne se limite pas à trouver des moyens de réduire les coûts. Il s’agit également de repenser nos processus budgétaires en tant que Groupe, en les alignant sur notre stratégie, et en recherchant de manière offensive de nouveaux moyens d’accroître les revenus afin de fournir de meilleures prestations à nos clients. Nous pourrions par exemple mettre au point de nouveaux instruments financiers et accélérer la croissance de l’IFC, notre institution chargée des opérations avec le secteur privé, et de la MIGA, qui fournit des garanties contre les risques politiques. À terme, j’ai l’intime conviction que le Groupe de la Banque mondiale deviendra un acteur plus influent du développement, pour une raison simple : nous sommes particulièrement bien placés pour offrir à nos clients des solutions de développement, quels que soient le secteur, le pays, l’enjeu et le partenaire. Les divers besoins des pays à faible revenu et des pays à revenu intermédiaire continueront d’évoluer, et nous sommes déterminés à devenir un partenaire encore plus indispensable pour les aider à relever les défis les plus importants, tels que la création d’emplois et la prise en compte du changement climatique.

Lorsque nous nous réunirons à nouveau au printemps prochain, d’autres réalisations découlant de ce recadrage financier seront perceptibles. En avril, nous présenterons notre nouvelle feuille de route financière. Nous y intégrerons des mesures destinées à accroître nos revenus, renforcer notre capacité financière à servir nos clients, et améliorer notre rendement. Demain, le Comité du développement examinera la toute première stratégie du Groupe de la Banque mondiale qui réunit l’ensemble des institutions du Groupe autour de la réalisation de nos deux objectifs.

Mais prenons du recul un instant, et intéressons-nous à la situation de l’extrême pauvreté dans le monde, et à ce qu’il faudra pour atteindre nos objectifs. Pas plus tard qu’hier, nous avons rendu public un rapport qui montre qu’une personne sur trois vivant dans l’extrême pauvreté dans le monde est un enfant, soit un total de plus de 400 millions d’enfants. Quelle motivation faut-il de plus pour accélérer les progrès vers l’élimination de l’extrême pauvreté d’ici 2030 ? Comment pouvons-nous en notre âme et conscience ne pas faire tout ce qui est en notre pouvoir pour arracher à la pauvreté 400 millions d’enfants, leurs familles et des centaines de millions d’autres personnes, et leur offrir des opportunités ?

Certains ont fait valoir que nous devons faire de cet objectif une urgence encore plus pressante. Il y a tout juste deux jours, nous avons annoncé que si nous voulons pouvoir ramener à 3 % la proportion des populations vivant dans l’extrême pauvreté d’ici 2030, il faudra avoir atteint 9 % d’ici 2020. Ce serait un accomplissement historique, mais la tâche n’est pas aisée.

Nos économistes ont constaté que si les pays en développement enregistrent des taux de croissance similaires à ceux des deux dernières décennies, la proportion de personnes vivant dans l’extrême pauvreté sera d’environ 8 % dans le monde d’ici 2030. Cela signifie également que la pauvreté persisterait, et à un niveau inacceptable, dans de nombreux pays à faible revenu. Nous avons noté que la seule façon de mettre fin à l’extrême pauvreté serait que de nombreux pays en développement réalisent à nouveau les taux de croissance les plus élevés qu’ils ont enregistrés à certains moments pendant les deux dernières décennies.

Toutes ces données témoignent de la véritable ampleur du défi qui nous attend, et cela signifie que nous ne pouvons pas continuer à agir comme par le passé. Lorsque j’ai pris mes fonctions au sein du Groupe de la Banque mondiale il y a environ 16 mois, j’y ai trouvé un personnel pétri de connaissances et d’expérience. J’ai également trouvé un personnel frustré à l’égard de l’institution. Beaucoup voulaient que leur travail ait un impact plus grand. Ils s’irritaient de la bureaucratie qui avait transformé nos six unités régionales en silos, chacune étant réticente à partager ses compétences techniques avec les autres. Donc si vous étiez le dirigeant d’un pays, confronté à une hausse incontrôlable des coûts des soins de santé, avec de nouveaux hôpitaux dont les charges augmentent d’un district à l’autre, et que vous sollicitiez nos conseils sur la maitrise de ces coûts, nous vous fournirions ces conseils, mais ceux-ci se limiteraient presque toujours à votre seule région.

Avec notre nouveau modèle organisationnel, lorsque les pays solliciteront notre aide, nous leur proposerons les connaissances et expériences mondiales les plus à jour et les plus pointues de notre institution dans son ensemble, avec l’aide d’une équipe d’experts chevronnés qui savent ce qui a marché et ce qui n’a pas marché dans toutes les régions du monde, tant à l’intérieur qu’à l’extérieur de notre organisation. Dans six mois, une nouvelle équipe dirigeante pour tous les pools des Pratiques mondiales de l’institution sera en place, ce qui mettra en mouvement le réalignement d’une grande partie de l’institution. Ce réalignement concernera quelque 4 000 experts.

Nous voulons aussi être un partenaire avec qui il sera plus facile de travailler. L’année dernière, aux Assemblées annuelles de Tokyo, devant un large groupe de personnes, un ministre des Finances m’a dit que durant les premiers mois à son poste, il avait le sentiment de devoir passer des heures à étudier notre structure organisationnelle complexe pour comprendre notre fonctionnement. Il a ajouté que nos procédures étaient si lourdes que, par frustration, il a réduit sa collaboration avec nous.

Cela ne devrait jamais se produire. Une institution d’aide au développement ne peut pas fonctionner efficacement quand ses clients ne s’y retrouvent pas, et quand son bien le plus précieux, le savoir, est embrigadé dans des silos déconnectés les uns des autres. Tout comme une entreprise, une institution d’aide au développement doit trouver des solutions innovantes, retenir les méthodes d’action les plus recommandables, et diffuser aussi largement et rapidement que possible les enseignements tirés des réussites et des échecs. 

Je le promets : le Groupe de la Banque mondiale partagera ouvertement son savoir et son expérience avec tous ses 188 pays membres, avec le secteur privé, et avec la société civile.

L’expérience du ministre des Finances frustré m’a aussi amené à réfléchir à ce à quoi la réussite doit ressembler. À l’avenir, je m’attends à ce que les ministres des Finances et du Développement disent que nous sommes plus à l’écoute, qu’il est plus aisé de travailler avec nous, et que nous leur fournissons une mine de connaissances d’envergure mondiale pour résoudre des problèmes de développement qui se posent au niveau local. En devenant dans quelques années ce Groupe de la Banque mondiale, nous n’aurons pas seulement réussi aux yeux des ministres, nous aurons également réussi aux yeux de ceux qui comptent le plus pour nous, je veux parler des personnes pauvres et vulnérables.

Mais nous savons qu’il ne suffit pas de réorganiser notre institution. Nous devons également revoir notre culture interne. Pour notre personnel, cela signifie que nous récompenserons la collaboration, les résultats et l’éthique de responsabilité, toutes choses qui se rattachent à nos objectifs d’élimination de la pauvreté et de promotion d’une prospérité partagée. Nous voulons créer une culture qui retient nos employés les plus motivés et les plus compétents, et qui attire les meilleurs et les plus brillants au Groupe de la Banque mondiale. Nous devons tous accepter le changement.

Nous allons nous appuyer sur notre savoir-faire pour devenir une institution plus audacieuse. Prenons par exemple l’initiative que nous lançons aujourd’hui dans le but d’assurer l’accès de tous les adultes en âge de travailler aux services financiers à l’horizon 2020. Dans le monde entier, 2,5 milliards d’adultes n’ont pas la possibilité d’épargner de l’argent, et encore moins de régler leurs factures à partir d’un compte d’épargne ou d’un téléphone mobile. Nous estimons pouvoir tracer la voie pour assurer l’accès de tous aux services financiers, en réunissant une multitude de solutions et de techniques. C’est exactement le type de projet ambitieux qui peut aider un grand nombre de personnes à échapper à la pauvreté, particulièrement les femmes.

Nous allons également mieux mesurer l’efficacité de nos programmes. Cela signifie faire en sorte que nos prestations atteignent les résultats visés – c’est ce que nous avons appelé la science de la prestation qui, fondamentalement, met plus systématiquement et plus rigoureusement l’accent sur les résultats. Pour nous y aider, j’ai décidé de créer une cellule présidentielle chargée du suivi des prestations. À ma connaissance, ce sera la toute première du genre dans une organisation multilatérale.

Dans un premier temps, nous nous intéresserons à plusieurs aspects de notre travail qui sont de bons indicateurs des résultats que nous produisons sur le terrain et au sein même de notre organisation. Je les suivrai tous personnellement.

Prenons trois exemples :

Premièrement, nous savons que nous devons alléger nos procédures administratives. Nous faisons la promesse de réduire nos délais de transaction d’un tiers, de la conception d’un projet au premier décaissement des fonds.

Deuxièmement, nous devons être davantage à l’écoute. L’année dernière, nous avons recueilli l’opinion des bénéficiaires de 34 de nos projets. Nous faisons la promesse de faire remonter les avis sur chacun des projets dont les bénéficiaires seront clairement identifiés.

Troisièmement, nous savons que nos partenaires et nos clients doivent savoir où nous travaillons pour mieux coordonner toutes nos ressources collectives. Nous faisons la promesse d’enrichir nos cartes de renseignements détaillés afin que tout le monde puisse aller sur le web, cliquer sur ces cartes, et voir immédiatement où nous travaillons et ce que nous faisons.

Nous renouvelons notre engagement à travailler dans des pays fragiles et touchés par des conflits, et nous augmenterons substantiellement nos financements à travers l’IFC et l’IDA, notre fonds dédié aux pays les plus pauvres. L’IDA a obtenu des résultats porteurs de transformations pour les pauvres dans ces milieux difficiles, et la dix-septième reconstitution de ses ressources l’aidera à intensifier ses efforts durant les trois prochaines années.

En Afghanistan, cela suppose d’aller au-delà des résultats positifs obtenus dans le domaine de l’éducation des filles — en collaborant avec de nombreux partenaires. Il y a douze ans à peine, les Afghanes étaient en grande partie exclues de l’école primaire. Actuellement, avec l’aide de l’IDA et d’autres bailleurs de fonds, près de trois millions de filles sont inscrites au primaire, alors que dans les universités, les écoles de formation et les programmes de formation continue des entreprises, leur nombre a explosé.

Au Mali où la démocratie reprend droit de cité après 18 mois de troubles, l’IDA, l’IFC et la MIGA travaillent main dans la main, en tant que groupe, pour aider à mettre en valeur                 le potentiel d’énergie hydroélectrique propre à une échelle plus grande, accroître la production alimentaire, améliorer la gouvernance et renforcer le secteur de l’éducation. L’IDA a un rôle fondamental à jouer pour assurer un progrès durable au Mali, en finançant des programmes d’aide aux exclus du processus du développement, notamment les femmes, les pauvres et les minorités. Par ces programmes, nous essayons de remonter à la source du problème.

Et au Myanmar, qui opère sa transition vers la démocratie, nous aidons les autorités à sortir d’une économie centralisée pour passer à un système plus tourné vers les marchés. Il y a quelques semaines à peine, nous les avons aidées à mettre en place une banque centrale politiquement indépendante, qui va stimuler la stabilité économique et financière. En outre, les trois quarts des citoyens étant privés d’électricité, nos Administrateurs ont récemment approuvé un crédit IDA d’un montant de 140 millions de dollars pour la construction d’une centrale à gaz naturel à haut rendement énergétique.

Ces actions ambitieuses en Afghanistan, au Mali et au Myanmar ne sont que quelques exemples de ce que fait le Groupe de la Banque mondiale pour offrir des solutions plus efficaces aux pays fragiles.

Durant la décennie écoulée, l’IDA a eu un impact stupéfiant, notamment en finançant des campagnes de vaccination pour 600 millions d’enfants et en améliorant l’accès d’environ 120 millions de personnes aux services d’eau et de santé. Pour poursuivre ce travail, avoir un impact générateur de transformations, et réaliser nos objectifs, nous avons besoin d’une solide reconstitution des ressources de l’IDA cette année. Cela nous aidera à créer plus d’emplois, à accroître les possibilités d’éducation pour les filles, et à faire face aux risques climatiques.

L’IDA contribue aussi à bâtir des institutions fortes qui aident les pays à financer leur propre développement, qu’il s’agisse d’institutions chargées de la gestion des recettes provenant des ressources naturelles ou d’administrations fiscales. Pour cela, nous avons besoin de votre aide. Nous vous demandons d’accroître cette aide dans la mesure où vous le pourrez, ou au moins de maintenir votre précieuse contribution à l’IDA. Je suis résolu à faire en sorte que l’IDA soit le meilleur instrument de la communauté internationale pour affronter les problèmes les plus épineux et les plus complexes qui entravent le développement dans les régions les plus difficiles.

Pour conclure, permettez-moi de relever que depuis sa création il y a 69 ans, notre institution a connu de nombreux succès notables. En travaillant avec les pouvoirs publics et les partenaires d’aide au développement, nous avons arraché des centaines de millions de personnes à une pauvreté extrême.

Nous sommes déterminés à faire bien mieux. Pour cela, nous serons audacieux, nous serons intrépides.

Et toujours, nous porterons haut et fort la voix des pauvres et des plus faibles. Comme l’a dit Martin Luther King Jr. : « Le jour où nous cessons de nous prononcer sur des sujets importants marque le début de la fin de notre existence ». Notre objectif est clair, notre voix ferme. Personne ne devrait vivre dans les conditions épouvantables de l’extrême pauvreté, avec moins de 1,25 dollar par jour. Dans notre monde, l’extrême pauvreté est moralement condamnable, et plus pénible à regarder chaque jour qui passe. Ensemble, nous devons sortir de toute urgence un milliard de personnes de la misère, les aider à regagner leur dignité, leur redonner espoir, et les aider à changer leur propre existence — et l’avenir du monde entier — pour le meilleur.

Je vous remercie de votre aimable attention.