Bonjour à toutes et à tous.

Permettez-moi de commencer par exprimer notre gratitude au Premier ministre et au peuple thaïlandais pour leur généreuse hospitalité.

Monsieur le Vice-Premier ministre, Monsieur le Gouverneur, merci pour le soin et le travail que vous et vos équipes avez consacrés à ces Assemblées.

Et je remercie également notre Président pour son leadership. C’est un grand plaisir d’être ici parmi vous.

Dans les mois qui ont précédé ma prise de fonctions au Groupe de la Banque mondiale en juin 2023, trois constats se sont imposés avec clarté à l’issue de mes échanges avec les actionnaires, les clients, les dirigeants du secteur privé, les acteurs philanthropiques et bien d’autres interlocuteurs.

Les défis étaient immenses. Les ressources, limitées. Et le Groupe de la Banque mondiale devait avancer vent debout.

Trois ans plus tard, le vent n’a pas faibli. Les conflits perdurent. Les marges de manœuvre budgétaires se sont réduites. Le fardeau des dettes s’est alourdi. Et le coût des produits essentiels — de l’énergie aux engrais — demeure élevé.

Pendant ce temps, une transformation démographique est à l’œuvre.

Au cours des dix à quinze prochaines années, 1,2 milliard de jeunes arriveront sur un marché du travail qui ne leur offrira, selon les projections, qu’environ 400 millions d’emplois.

Cette génération façonnera le siècle prochain. Et les choix que nous faisons aujourd’hui en dessineront le cours.

Voici les deux défis auxquels nous nous efforçons de répondre : tirer davantage parti de ressources limitées, tout en aidant les pays à créer des emplois à grande échelle.

L’un ne va pas sans l’autre.

Ces trois dernières années, j’ai mis à profit les Assemblées annuelles pour présenter les chantiers que nous avons engagés, les changements en cours et l’ambition qui les anime.

Cette année, je souhaite me concentrer sur nos avancées, et sur la voie vers laquelle nous nous dirigeons.

L’avenir du développement dépendra de la capacité à mobiliser le financement public, l’investissement privé, la philanthropie et la technologie autour des besoins propres à chaque pays.

Les formes et la composition de cette association de ressources doivent évoluer au rythme des pays.

Là où les besoins et les risques sont les plus grands, les financements publics et concessionnels demeureront indispensables. À mesure que les pays se renforcent, l’investissement privé et l’accès aux marchés devraient jouer un rôle plus important. Soyons clairs : la réussite, c’est le jour où un pays n’a plus besoin de nous.

Ce cheminement, nous l’avons vu se réaliser. Trente-cinq pays sont passés du statut de bénéficiaires de l’IDA à celui d’emprunteurs de la BIRD. Vingt-trois sont désormais eux-mêmes des bailleurs de fonds de l’IDA. C’est exactement ce que nous souhaitons, et notre stratégie est construite autour de ce qui rend ce progrès possible.

Tout a commencé par la transformation du Groupe de la Banque mondiale lui-même.

Nous avons réduit la durée de préparation des projets de 19 à 9 mois. Nous avons ramené de 153 à 22 le nombre de nos indicateurs de performance, en les recentrant sur l’impact. Nous avons porté les financements axés sur les résultats d’environ un tiers à la moitié de notre portefeuille. Nous avons réuni nos équipes chargées du secteur public et celles dédiées au secteur privé autour de stratégies portées par les pays. Et nous avons reconfiguré notre bilan, ce qui a permis d’augmenter la capacité de prêt de la BIRD de plus de 100 milliards de dollars sur une décennie.

Nous facilitons également la coopération entre les banques multilatérales de développement.

Le nombre de projets sur notre plateforme numérique de cofinancements a triplé en deux ans pour atteindre environ 250 projets, en quête de 138 milliards de dollars. En collaboration avec la Banque asiatique de développement, la Banque interaméricaine de développement et la BERD, nous réduisons les efforts redondants en capitalisant sur nos activités respectives — et nous nous attachons à étendre ce modèle.

Ces changements forment un tout qui nous confère une plus grande capacité d’action.

Notre stratégie pour l’emploi lui donne une direction.

Le Conseil consultatif sur l’emploi s’est appuyé sur l’expérience de nombreux pays et secteurs pour identifier les politiques et programmes qui créent plus d’emplois et de meilleurs emplois. La stratégie qui en est issue repose sur trois piliers.

Premier pilier, les infrastructures physiques et humaines. Les employeurs ont besoin d’électricité, d’eau, de transports et de connexions numériques. Les populations ont besoin de soins de santé, d’éducation et de compétences. L’année dernière, nous avons engagé 40 milliards de dollars — soit près d’un tiers de nos financements — en faveur de ces socles essentiels.

Deuxième pilier, la certitude réglementaire et des politiques publiques. Quelle que soit leur taille, les entreprises sont tributaires de la solidité des institutions, de la bonne gouvernance et de règles claires, de la simplification des permis à la prévisibilité des régimes fonciers. L’année dernière, 30 % de nos financements au secteur public ont soutenu des réformes politiques et institutionnelles.

Troisièmement, la mobilisation de capitaux à grande échelle. Même avec des fondations solides et des règles claires, certains risques freinent encore l’investissement. Le Laboratoire de l’investissement privé nous a aidés à cibler ces obstacles — du risque de change à l’accès au financement — et à renforcer les outils pour y répondre : garanties, apports de fonds propres, financements en monnaie nationale.

C’est ainsi que nous attirons davantage de capitaux privés dans le développement.

Et nous en voyons déjà les fruits.

Sur l’exercice 2022 — l’année qui a précédé le lancement de notre plan de travail — nous avions mobilisé environ 35 milliards de dollars de capitaux privés. L’année dernière : 112 milliards. Soit trois fois plus.

Si l’on y ajoute nos propres financements, le montant total des financements a dépassé 230 milliards de dollars.

La progression est quasiment généralisée. Le volume de capitaux privés mobilisés a presque triplé dans les pays à revenu intermédiaire inférieur, quadruplé dans les pays à revenu intermédiaire supérieur, et plus que doublé en Afrique.

Mais, dans les pays à faible revenu, où attirer des capitaux commerciaux reste le plus ardu, la mobilisation a stagné. C’est par les petites entreprises que l’on atteindra les économies les plus pauvres et les plus fragiles, car elles poussent là où les grandes entreprises n’ont pas encore pris racine. Notre nouvelle stratégie en faveur des micro, petites et moyennes entreprises (MPME) vise précisément à intervenir là où les opportunités sont les plus rares.

La participation s’élargit également.

L’année dernière, nous avons mobilisé des capitaux auprès d’investisseurs de 110 pays. Les États-Unis, le Royaume-Uni et l’Inde ouvraient la marche, mais des capitaux sont aussi arrivés de Roumanie, du Chili, de Pologne et du Brésil.

Toujours plus de pays attirent des investissements, et toujours plus en deviennent pourvoyeurs.

Globalement, près de 55 % de nos financements et des capitaux privés que nous avons mobilisés sont allés vers les infrastructures et l’énergie, l’agro-industrie, la santé, le tourisme et l’industrie manufacturière à valeur ajoutée — autant de secteurs que nous considérons clés pour la création d’emplois.

Par ailleurs, les avantages climatiques connexes ont représenté au total 96 milliards de dollars au niveau du Groupe de la Banque mondiale, dont 48 milliards provenant de capitaux privés. 96 milliards de dollars, pour une seule institution, en un an seulement.

Mais mobiliser des financements n’est qu’un début.

Ce qui fait la différence, c’est de rassembler ces moyens autour de ce que chaque pays cherche à accomplir. Et c’est tout le sens des stratégies et des pactes nationaux. Il s’agit de feuilles de route élaborées autour des ambitions d’un pays, des résultats que nous cherchons à atteindre ensemble, et des investissements et réformes nécessaires pour y parvenir.

La feuille de route est sur mesure. La méthode, elle, ne varie pas.

Nous nous engageons en réunissant d’emblée les capacités des secteurs public et privé. Nous mobilisons l’IDA et notre bilan lorsque des ressources publiques et concessionnelles sont nécessaires, nous conjuguons nos efforts avec des partenaires philanthropiques et opérationnels, et nous mobilisons des capitaux privés là où les marchés s’y prêtent.

La technologie vient amplifier ce travail.

Les grands modèles d’IA nécessitent une puissance de calcul, de l’énergie, des données, des compétences spécialisées et des capitaux qui placent les outils de pointe hors de portée immédiate de nombreux pays en développement.

Mais les « petites IA », tournées vers des applications pratiques, peuvent aider un agriculteur à améliorer ses rendements, un enseignant à personnaliser ses cours, un professionnel de santé à prendre des décisions mieux éclairées, ou un entrepreneur à toucher de nouveaux clients. C’est pourquoi nous aidons les pays à développer les infrastructures d’électricité et de connectivité, l’accès aux équipements et les garde-fous nécessaires pour actionner ces outils.

Les compétences font partie intégrante de l’équation, l’enjeu étant de rapprocher davantage l’éducation et la formation des emplois et des secteurs d’activité que les pays sont en train de développer.

Les petites entreprises, aussi, et notre stratégie pour les MPME, lancée cette semaine, est précisément conçue pour rendre les entreprises plus visibles, mieux connectées, mieux outillées et mieux financées. Cela suppose notamment d’utiliser des documents numériques pour améliorer l’accès au financement, de relier les petites entreprises à des acheteurs et des marchés de plus grande envergure, et de simplifier les règles qui leur permettent de croître.

Cette stratégie est particulièrement cruciale dans les situations de fragilité et de conflit, quand les conditions ne permettent pas encore l’implantation de grandes entreprises et que les petites jouent un rôle prédominant dans la création d’emplois et dans l’édification des bases de la stabilité.

Tout cela s’inscrit dans un fil conducteur : la mise en place d’infrastructures résilientes et d’institutions plus solides pour que les acquis perdurent.

C’est cela, ce que nous appelons un développement intelligent.

Notre méthode produit des résultats.

Commençons par l’énergie.

Dans le cadre de Mission 300, nous partageons avec la Banque africaine de développement l’ambition d’étendre l’accès à l’électricité à 300 millions de personnes en Afrique d’ici 2030.

À ce jour, 59 millions d’habitants en ont bénéficié. Et le rythme s’est accéléré : ils étaient 12 millions sur l’exercice 2024, 18 millions en 2025, et 29 millions l’année dernière.

Mais l’accès n’est qu’une partie du défi. Les foyers, les mines, les usines, les exploitations agricoles et les villes en pleine croissance ont besoin d’une alimentation électrique de base fiable.

Notre approche est délibérément équilibrée, avec un mix complet associant énergies renouvelables, hydroélectricité, gaz là où c’est justifié, nucléaire là où le contexte s’y prête, infrastructures de transport, de distribution et de stockage de l’électricité. Cela comprend notamment le soutien à la modernisation de centrales nucléaires avec l’Agence internationale de l’énergie atomique (AIEA) — une première depuis 50 ans.

Sur le front de l’eau, notre ambition avec nos partenaires est d’améliorer la sécurité hydrique d’un milliard de personnes d’ici 2030, dont 400 millions au titre de l’engagement du Groupe de la Banque mondiale. Vingt pactes nationaux ont déjà été conclus, qui nous fournissent une feuille de route pour assurer l’accès à une eau salubre à 150 millions de personnes. Vingt autres pactes sont en cours d’élaboration.

Dans le secteur agricole, des partenaires privés, philanthropiques et opérationnels œuvrent pour permettre à 300 millions de petits exploitants de passer de la subsistance à l’excédent d’ici 2030, le Groupe de la Banque mondiale s’étant engagé sur une cible de 200 millions. Au cours de la première année complète de mise en œuvre d’AgriConnect, nous avons constitué un portefeuille d’activités destiné à soutenir 82 millions d’agriculteurs. Nous préparons à présent le terrain pour les 118 millions suivants.

Avec l’initiative « La santé, ça compte » (HealthWorks), soutenue par le gouvernement japonais, notre ambition est de garantir à 1,5 milliard de personnes des services de santé de qualité et abordables d’ici 2030. Environ 600 millions en ont déjà bénéficié. Ce même modèle se déploie dans des domaines plus récents.

Dans le secteur des minéraux critiques, nous prévoyons de multiplier par cinq nos activités en cinq ans. Cette semaine, nous avons lancé nos premiers pactes-pays en collaboration avec des banques multilatérales de développement, dans le but de développer les industries locales et de maintenir davantage d’emplois et de valeur ajoutée sur place. Nous avons recensé 20 pays susceptibles de s’associer à cette démarche.

En ce qui concerne les corridors économiques, nous avons lancé 52 nouveaux projets l’année dernière — contre 20 trois ans auparavant. Avec des partenariats tels que ceux noués avec l’initiative Global Gateway de la Commission européenne, le Plan Mattei de l’Italie et la DFC des États-Unis, nous conjuguons infrastructures et investissements.

Tandis que les infrastructures relient les territoires, les opportunités essaiment en chemin.

À Lobito, un axe principalement dédié aux minerais sert de plus en plus à acheminer les récoltes des agriculteurs vers les marchés, tout en contribuant à l’essor des villes et des agglomérations sur son passage.

Des secteurs divers. Des pays divers. Des solutions diverses.

Mais un même objectif, celui de faire avancer le développement et générer des emplois.

La prochaine phase est celle de l’exécution à grande échelle.

Elle implique d’aller à la rencontre des clients du secteur privé là où ils investissent et prennent leurs décisions.

Nous élargissons notre présence à New York, Francfort, Milan et Tokyo, afin de faire naître des opportunités, de résoudre les problèmes plus rapidement et de constituer des gisements de projets plus solides.

Mais cela ne suffit pas.

Le financement du développement a toujours été confronté à une contrainte fondamentale : un dollar ne peut se trouver qu’en un seul endroit à la fois. Financer un projet d’électrification, c’est immobiliser ce capital pendant des décennies, et le rendre indisponible pour le prochain système d’adduction d’eau, le prochain couloir ferroviaire ou la prochaine clinique dont les pays ont besoin.

Pendant ce temps, les fonds de pension, les assureurs et les fonds souverains gèrent d’immenses réserves de capitaux à long terme en quête de placements à long terme.

Nous facilitons cette rencontre.

Six banques multilatérales de développement élaborent actuellement des méthodes communes pour évaluer, documenter, structurer et céder des investissements. L’idée est de faire en sorte qu’un projet que nous contribuons à financer aujourd’hui puisse être détenu par un autre investisseur demain, libérant ainsi notre capital pour le suivant.

S’il est reproduit à travers les institutions et les marchés, ce mécanisme pourrait faire émerger quelque chose de bien plus vaste : une nouvelle classe d’actifs à part entière, dédiée au financement du développement dans les marchés émergents. Si nous réussissons, la taille de notre bilan ne définira plus l’échelle de nos ambitions, et nous infléchirons durablement la courbe du développement.

Permettez-moi de conclure là où cette institution a commencé.

En 1944, alors que le monde était encore en guerre, des délégués de quarante-quatre nations se sont réunis dans les montagnes du New Hampshire.

Ils avaient toutes les raisons de se replier sur eux-mêmes. Au lieu de cela, ils ont fait un pari : que reconstruire une nation pouvait en renforcer d’autres, et que la reconstruction était une responsabilité partagée.

Ils n’ont pas édifié un monument à la charité. Ils ont édifié une Banque et un Fonds.

Ils avaient compris quelque chose que nous ne devons jamais oublier : la prospérité n’est pas un prix qu’une nation remporte sur une autre. C’est un feu dont la chaleur rayonne jusqu’aux maisons alentour.

À mesure que les besoins des pays ont évolué, cette institution a évolué avec eux. Elle a forgé de nouvelles modalités de financement du développement et de soutien à l’entreprise privée. Elle a développé un savoir nourri de décennies de travail.

Ce sont nos équipes qui portent et font vivre cet héritage. Leur expertise transforme les enseignements d’un pays en possibilités pour un autre. Leur engagement transforme ces possibilités en progrès.

Elles sont la force de cette institution, et la raison pour laquelle nous pouvons élever nos ambitions pour demain.

Aujourd’hui, le défi tient en un chiffre : 800 millions d’emplois manquent à l’appel. Derrière cette donnée arithmétique, il y a une jeune femme diplômée sans employeur. Un jeune homme avec un métier et sans électricité. Une génération qui demande : y a-t-il une place pour moi ?

Un emploi, ce n’est pas une statistique. Un emploi, c’est la dignité.

C’est la différence entre un jeune qui peut bâtir son avenir et un autre qui ne l’aperçoit pas à l’horizon. Si ce potentiel reste inexploité, les conséquences franchissent les frontières.

Si on le libère, les bénéfices les franchissent aussi. C’est pourquoi le développement est un investissement dans notre avenir collectif.

Cette institution est à la hauteur de ce défi.

Non pas pour recréer le modèle de développement de la génération précédente, mais pour en bâtir un nouveau à la mesure des attentes de la prochaine. Un modèle qui évolue au rythme des pays.

Qui apporte des deniers publics là où les marchés ne peuvent pas encore intervenir. Qui mobilise des capitaux privés là où ils peuvent créer des emplois et opérer à grande échelle. Qui fait appel à la philanthropie pour prendre des risques en amont et ouvrir la voie à de nouvelles idées. Qui exploite la technologie pour optimiser toujours plus chaque dollar.

Et avec un Groupe de la Banque mondiale qui rassemble tout cela au service des priorités de chaque pays. Voilà l’avenir du développement pour lequel nous œuvrons.

Le déficit d’emplois est une projection. Pas une fatalité.

Nous avons commencé à démontrer les promesses de ce modèle. Il nous faut maintenant l’amplifier et l’accélérer pour répondre aux besoins de la prochaine génération.

Cet avenir est entre nos mains.